宁波医院通网站建设(宁波医院网上挂号预约电话)

　　“我们医务处这十年来都没怎么加过班。”北京大学第一医院医务处副处长袁建峰的一句话，惹得各医院医务处负责人一片羡慕嫉妒恨。

　　在日前由中国研究型医院学会、浙江大学医学院附属第一医院和健康界联合举办的第五届中国医院临床专科建设与发展论坛上，来自全国数十家医院的医务处负责人集聚一堂，畅聊“医务处处长那些事”。

　　这是健康界组织的第三次医务处的聚会，延续了之前两届的火爆，原本安排60个座位的会场硬是来了近百人。

　　主要参与嘉宾：

　　中南大学湘雅医院事业发展部主任钱招昕

　　复旦大学附属华山医院医务处长王惠英

　　复旦大学中山医院医务处处长孙湛

　　北京大学第一医院医务处副处长袁建峰

　　浙江大学附属第一医院医务科副主任魏国庆

　　北京大学第三医院医务处副处长胥雪冬

　　浙江大学附属第二医院医务部主任张秀来

　　甘肃省人民医院医务处处长蔡辉

　　一句话惹“祸”

　　袁建峰在介绍北大第一医院医务处的时候提到：“从我来医务处这十年，我们都没怎么加过班，好像只有六七次，有汶川地震时的应急，有做科室评估档案的建设等。”

　　令袁建峰没想到的是，这句话“惹祸了”。

　　尽管主持人中南大学湘雅医院事业发展部主任钱招昕在活动一开始就强调：不要倒苦水。但是，这种无意识的“拉仇恨”还是成了大家的槽点。

　　北京大学第三医院医务处副处长胥雪冬在发言中说：“我们医院一年出院病人9万多，门诊量达400万左右，而医务处只有十二三个人，我很羡慕袁处他们能正点下班，我们经常加班到六点半、七点半甚至更晚。”他吐槽，医务处给人这样一种感觉：又苦又累，收入还不高，以至于在招人的时候特别尴尬，有时招上来的人甚至干了不久就走了。

　　上周当有人提出想到医务处工作时，让胥雪冬非常高兴，“有人选真不容易，一定要让年轻人看到在医务处工作有希望。”

　　浙江大学附属第二医院医务部主任张秀来对北大医院医务处不用加班“很羡慕”：“我们是经常要加班。”

　　张秀来介绍，浙大二院是承担G20峰会医疗保障的医院之一，为了这项工作，医务处做了大量工作。从今年3月份开始，浙大二院做了七个急诊区，对路线进行规划，具体到贵宾从哪个门进来，乘哪部电梯，该电梯的负责保安是谁……事无巨细。“演练近百次，为这事我们是多个日夜加班。”虽然辛苦，但是能圆满完成G20峰会医疗保障工作，让张秀来很欣慰。

　　浙江大学附属第二医院医务部主任张秀来

　　吐槽的还有北大淄博医院医务处的负责人，“我现在工作几乎是满负荷，从来没有一个小时的时间能坐在椅子上安安稳稳地想一点事，我最多一个星期要加四天班，少的半个小时、一个小时，甚至有时候吃完晚饭还要加班……”

　　之所以加班多，她觉得可能跟他们医院医务处的工作安排有关。在北大医疗淄博医院，科教、医务、医疗纠纷处理、医疗考核等都归医务处负责，“医务处就像一个垃圾筒，什么都往里面扔，皮球踢到你这里你又踢不出去……”

　　打造医疗管理体系

　　北大医院一定是有过人之处，才能做到不加班。袁建峰说：“我们的团队建设、体系建设，保证了工作的顺利开展。”

　　北大医院医务处主要工作有医政、质量控制和医患协调三方面，“可能跟别的医院不太一样”。

　　北大医院医务处团队一共有九名医生，均为中层骨干人员，既各有分工，又互相配合。“我希望把医务处打造成一个有高管理水平的科学化、规范化的团队，而不是依靠行政手段去推动工作。”

　　北京大学第一医院医务处副处长袁建峰

　　北大医院医务处工作的顺利推进或许与处长王平的院长助理的身份有关，但更重要的是医院整体的文化理念和体系建设。

　　以医疗管理为例，袁建峰介绍，北大医院有一个医疗团队，包括医务处、门诊部、感控处、护理部、药剂科、设备科和计算机网络技术中心。该医疗团队打造了一个“金钥匙医疗管理体系”，涵盖医院临床建设和医务处团队建设。在该体系下，各部门在“厚德尚道 水准原点”的医院价值观的引领下搭建了自己的体系。医务科打造了一个五角星管理体系，包括患者安全、病历管理、制度改进、会诊和治疗健康。医务科下面的每个部分都设立了自己的“金三角体系”，“既有分工，又有协作”。

　　在医疗管理上，“我们的基本理念是，制度建设要执行，岗位责任能落实，信息平台需畅通，激励机制要到位。”

　　在医疗管理平台上，北大医院医务处搭建了“处长-科主任例会制度”，至今已坚持五年，取得了不错的成效。

　　该制度具体内容是这样的：12月份制定全年会议安排；每月第一周的周二下午制定月度工作计划，并对上月工作进行总结回顾，参与人员为管理组；第二周周二下午为月度数据分析会，医院医疗团队近40人全员参与，与内外科主任交流，并辅助信息部门进行科室档案归档；第三周周二与内科主任沟通；第四周周二，与外科主任沟通。

　　该会议秉承“民主决策 权威管理”的理念，“所有大事小事都能在这个平台上解决，达成共识以后，要不折不扣地执行，”袁建峰说，“现在这个平台运行得非常好，这些年我们工作比较顺畅，没有太多障碍，跟这个平台有直接关系。”

　　与临床打交道没那么难

　　虽然医务管理是医务处的重要工作内容之一，但是由于临床部门承担着医院的主要业务，有些科室负责人难免强势，这给医务部门的工作带来了不少麻烦。一位发言者说：“哪有医务处长不得罪科主任的，哪有医务处长不巴结科主任的？”得到了很多医务处负责人的共鸣。

　　而袁建峰认为，在与临床的互动中，要有管理的理论、方法和套路。首先要让临床科室认识到，医务处的工作是能给他们带来价值的。

　　“首先是文化匹配，要跟医院大的文化要相匹配，这是最重要的。其次是行政管理，做任何工作都要有行政管理，这是常规工作路径。第三是制度，要有奖有罚，才能保证落实。偶尔可以把惩罚作为手段，但是更重要的事前两点。”袁建峰说。

　　以上文提到的例会制度为例，科主任参加这个会议从来没有迟到过，基本都会提前十分钟左右到场。原因有两个：一是借鉴了西方的管理方式，迟到的人要么接受罚款，要么做20个俯卧撑。当然，最重要的还是大家对管理理念和体系的认同。“所有事情都拿到台面上说，你这个科室哪儿做得好哪儿做得不好，做得不好的应该改进什么，不用我们说大家都明白应该做什么了，现在大家合作非常愉快。”

　　百家争鸣

　　因为是“自己人”聚会，医务处长们都很开放，吐槽、分享、支招、探讨，气氛是欢乐的，内容却干货多多。健康界特别精选了以下“私房话”。

　　钱招昕：巧用微信群 推动医务管理

　　我个人的一个小体会是，在医务处这个岗位上还是有一定资源的，要充分利用，怎么样利用呢？要团结能够团结的、有热情的所有人。

　　中南大学湘雅医院事业发展部主任钱招昕

　　我在医院建了一个“临床精英”微信群，挑选了一批我认为有热情、很正直、有干劲的中青年骨干，结果他们在两小时内把这个群增加到了500人。很多人进不来觉得很委屈，只好又建了一个，结果马上又满了。现在两个群1000人，基本囊括了医院里想干事所有骨干。

　　这个群起了很大的作用，很多事情在群里就能很好地解决了，因为在这个群里的都是想干事的人，这样一来就能帮忙解决很多临床问题。

　　王惠英：沟通协调、执行力是医务处的必备素质

　　医务处最重要的一个宗旨是承上启下，做好上下左右的协调工作。我觉得，医务处工作人员应该具备良好的沟通协调能力和强大的执行力。

　　复旦大学附属华山医院医务处长王惠英

　　沟通协调能力也就是情商，我相信医务处出来的都是情商非常高的，是靠能力出来的。我曾经问过我们医院的两位院长，最希望医务有什么样的能力，他们不约而同地提到了执行力。

　　在执行方面，我的体会是，第一，不是一个人有执行力，而是整个团队的执行力，团队一定要整齐划一，把医院好的决策贯彻到位，这很重要；第二，在执行过程中要有判断能力和探讨能力，这就需要多跟临床接触，善于发现问题、解决问题，在跟领导汇报的时候不只是汇报，还要拿出解决方案。

　　孙湛：医务处要“大隐隐于市”

　　首先是想事情的时候要隐身，即便是自己的想法，也要通过各种各样的方式来游说，让科主任从内心产生这种想法，这样才能成功配合你的想法往前走。

　　其次，做事情不能太张扬，要团结各种各样的人，隐在大家的身影里，在背后推着大家往前走，帮助大家去挖地雷，逢山开路，遇水搭桥，让大家做起来感觉很容易。大家又都是哥儿们，张三帮你做一点，李四帮你做一点，很容易推进工作。获得领导肯定的时候，要说这是大家的功劳。

　　复旦大学中山医院医务处处长孙湛

　　第三，在用人方面，要把事情标准化，这样一来只要能按照标准要求和流程做事，基本都没有问题。在具体做事情的时候，不能说让大家跟着我，一起去打仗，而是隐在大家的后面，给他们提供各种支持，大家就会有成就感，这样执行力才会强。

　　魏国庆：MDT是浙大一院医务科的得意之作

　　2013年7月，我们成立了MDT中心，设在医务科下面。三年之后，我们总结了一些资料，对全院的医疗质量和医疗水平的提高都是非常有帮助的，又给医生提供了一个很好的武器。

　　我们的这个MDT有很多模式，包括小的疑难病会诊模式，还有高级别病症的模式。去年一年我们做了3900多个主题讨论，参加MDT的病人都是非常危重的病人，统计显示，我们的好转和治愈率达到74%。

　　浙江大学附属第一医院医务科副主任魏国庆

　　这三年多我们一直在摸索，一方面我们医务部自己在管理，另一方面我们鼓励一些团队自发的组织管理。实际上，3900多例中我们自己组织的才1000例左右，有两千多例都是他们自发组织的。目前，医院有胸部肿瘤、肝脏疾病、结直肠疾病、乳腺疾病、骨髓瘤等九个团队自发组织，固定时间、固定团队做MDT。

　　胥雪冬：培养年轻人成长 要让他们看到希望

　　在团队建设方面，一定要年轻人看到希望，要给他们架梯子，给他们指引，让他们有奋斗和努力的方向。在使用中培养，在培养中锻炼他们成长。要跟年轻人多沟通、多交流、多引导，能够看到他们的方向以及不足，及时去引导，这对一个团队来说至关重要。

　　北京大学第三医院医务处副处长胥雪冬

　　在北医系统，所有行政部门新入职人员要在相关的三到五个职位轮转，然后回到医务处。我们内部还要在各个岗位轮转、培训，这些做下来会有一个通识的了解。我们希望通过通识培养加上专科培养，用五六年的时间把他培养成某个管理岗位的专家。

　　蔡辉：把年轻人送到卫计委等地培养 效果显著

　　对于年轻人团队我有一个建议，因为我的工作也是一个年轻的团队在做。

　　甘肃省人民医院医务处处长蔡辉

　　我们把年轻人送到卫生计生委、科教处、医政处、基卫处、卫生监督局等地方，工资、奖金都由我们发，考勤由他们做。这个事情我已经坚持两年多了，效果很好，年轻团队成长得非常快。而且，我们医务处的工作跟每个处室沟通都特别多，由于年轻人在这些处室工作过，跟他们建立了良好的关系，所以工作推动起来非常顺畅，这几年我轻松很多了。