dz后台登陆模板的简单介绍

　　通过对汽车零部件及整车设计和开发流程整合建立过程的分析和总结，以不断持续改进汽车零部件及整车设计和开发流程，提高设计和开发工作的效率和品质。

　　柳州五菱汽车工业有限公司的技术队伍，经过多年的发展，已具备一定的规模，但仍存在资源分散、资源利用率不高、重复建设等现象。主要体现在：承接外部市场的零部件设计和开发建立了零部件设计和开发产品开发部；自主研发的专用车、客车及新能源车建立了整车设计和开发技术中心。两支技术队伍独立运作和管理，执行不同的流程和体系，在技术管理基础工作、技术研究、政策研究等方面，出现多头重复现象，同时也不利于设计和开发工作效率和品质的提升。

　　根据技术资源现状和企业发展实际，公司决定，对公司零部件及整车技术资源进行整合，扩大调整为公司技术中心，同时具备外部市场零部件及公司自主研发整车设计和开发职能。

　　1 技术整合带来的流程运行问题

　　由于市场和客户的推动，即使在进行这样重大的机构调整过程中，我们的设计和开发工作依然不能停下来。但由于外部市场零部件设计和开发与自主研发整车设计和开发工作流程差异大，技术队伍整合后，人员被打散并重新定了新岗位。新的组织机构重新建立，职责不清或流程冲突的矛盾立即呈现。例如，工程师们最直接的问题，是该用哪个模板、按哪个流程、找谁签字、怎么发放文件、发放给谁、找谁协调、谁负责这块工作以及我应该负责什么工作，等等。 我们对技术队伍整合后的现状，进行了分析，确定了存在的主要问题有：

　　1.1 基础流程不一致

　　(1)技术文件模板不一致。模板上公司标志使用不一致，模板格式和内容有差异，且有些内容差异较大。

　　(2)技术文件签署权限不一致。零部件项目经理，对技术文件不具有批准权限；而整车项目经理，对技术文件具有批准权限；产品总工签署权限没有定义。

　　(3)审批系统不一致。零部件采用PDM(产品数据管理)系统进行技术文件审批，而整车仅图纸和产品数据，采用PDM系统审批，大部分技术文件仍旧使用OA(办公自动化)系统审批。

　　(4)发布和发放要求不一致。零部件在PDM中批准即发布，但同时仍需实物版本发放，PDM发布和实物发放的技术文件同等有效；整车则是仅将在OA或PDM中的流程定义为审批过程，以实物版发布和发放为准。

　　1.2 工程更改要求不一致

　　零部件工程更改指令编写，要求规范、内容详细并要求必须附零件变更状态对照表，并跟踪到物料断点结束；整车工程更改编写，要求比较开放化，工程师自行发挥，指令发布后没有跟踪到物料断点执行情况。

　　1.3 采购件开发流程不一致

　　零部件发布son(汽车产品开发要求)后，工程师参与供应商的选择，向供应商提出交样要求和资料交付要求，跟踪并指导供应商开发，最后对供应商提交的样件和资料进行确认，符合要求后，发出样件车采购件发布SOB后，工程师参与力度开始减少，主要由采购部门对供应商产品进行样品鉴定后，即可进行小批量生产。

　　1.4 PDM数据管理方法不一致

　　同一个PDM系统中存在两个独立的数据库，即零部件数据库和整车数据库，两个数据库的标准不一致，使用方法和要求均不一致。零部件产品数据(BOM)、图纸、数模及各类技术文档，均已进入PDM系统管理；整车仅有一个车型的产品数据(BOM)、图纸和数模进入PDM系统管理。

　　2 流程整合建立工作计划

　　针对以上整合存在的主要问题，分步骤制定了流程整合建立的工作计划：

　　2.1 覆盖面最广且最紧急的流程

　　为了稳定技术中心日常工作的开展，必须先解决覆盖面最广且最紧急的流程：

　　(1)一周内完成基础流程中的技术文件模板和签署权限的统一；

　　(2)一个月内完成审批系统和发布发放流程的统一。

　　2.2 重要但需花费较多时间讨论决定的流程

　　基础流程整合完毕，再进行重要但需花费较多时间讨论决定的流程：

　　(1)在3个月内，完成工程更改流程和采购件开发流程的统一；

　　(2)在4个月内，完成PDM系统所有数据和流程的合并统一。

　　2.3 系统总体规划发布和改进

　　最后进行系统总体的规划发布和改进：

　　(1)半年内完成技术中心流程的总体规划；

　　(2)一年内完成技术中心流程的总体建立和发布。

　　3 流程整合的建立实施

　　3.1 基础流程的整合改进

　　(1)技术文件模板的统一。

　　一是对照零部件及整车所有技术文件模板，了解其使用情况后，确定唯一模板或者微调模板，使其符合零部件及整车设计和开发要求；

　　二是调整模板标志，并全部重新编号；

　　三是按规范好的模板，调整PDM的标准模板；

　　四是更新PDM配置的标准模板，并在技术文件新创建时自动带出标准模板。

　　技术文件模板统一后，工程师在需要时，只要在PDM相应的文件类别中创建新的技术文件，就可以马上调用到正确的标准模板，方便了工程师，也减少了流程工程师对模板使用时大量的宣贯和协调工作。

　　(2)签署权限的统一。组织机构的重新调整，除了人员岗位变化较大外，组织机构的科室和层级设置，也发生了较大的变化。零部件及整车签署权限均不能套用，签署权限必须进行调整和发布。 对零部件及整车签署权限进行综合分析，要取其优点，避免缺点。我们依据岗位基本定义及各岗位对应的基本工作职责，将签署权限按技术、项目、行政区分，例如，项目经理不能对技术文件进行批准而对技术具有总负责的产品总工，不需要对项目进度等相关文件进行批准。

　　对各级人员的审批权限，进行了基本原则规定工程师具有编制、校对和会签权、主任工程师及科长具有技术文件审核权，总监具有批准权，总工对整车方案及总体进行批准。按照定义的基本原则，我们将技术中心100多项设计和开发交付物按类型和重要度分类，按照基本原则，一一确定每类技术文件相应的审批权限并发布。

　　签署权限发布后，各岗位人员均明确了自己的工作职责，各司其责，不交叉，不相互抱怨，但又能相互配合。

　　(3)审批系统的统一。针对技术文件存在审批流程和系统不统一的问题，我们对OA系统和PDM系统特点进行了分析：

　　OA系统。OA(Ottice Automation)系统，即办公自动化系统，具有易用性、开发性的特点。公司内所有电脑均可登陆OA、远程也可登陆OA，但因可登陆范围过大，技术文件保密策略不佳。同时OA流程审批结束后，技术文件不方便查阅，且没有与产品数据相关联。

　　PDM系统。PDM(ProductData Management)是专业的产品数据管理软件，用来管理所有与产品相关信息(包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等)和所有与产品相关过程(包括过程定义和管理)的技术。其提供产品全生命周期的信息管理并可在企业范围内，为产品设计和制造建立一个并行化的协作环境。同时，PDM具有专业的数据保护安全机制，可设分级权限查阅数据。

　　对OA系统及PDM系统特点进行分析后，确定OA中只审批行政类及项目类文件、PDM中审批技术类文件。

　　按此原则，我们分类分步将OA中技术流程，转移到PDM系统中，在交接前做好PDM流程的建立并反复测试，制作流程操作指导教材，利用非工作时间将流程切换，停用OA系统流程启用PDM流程。 审批系统的统一，工程师在进行技术文件编写和发布时，只需使用PDM系统即可，使设计和开发工作规范化、标准化，同时也为我们的发布和发放流程的统一打下了基础。

　　(4)发布和发放流程的统一。合并后，资料员人数减少了一半，工作相应增加了一倍。为了解决人力资源和工作效率及品质的矛盾，我们决定，将PDM批准后的技术文件定义为PDM正式发布。除开需要发放实物版本到供应商、客户及生产现场的技术文件外 其他部门均以PDM发布为准，不再发放实物版本。同时，我们在PDM建立发布和发放流程，技术文件批准后，各部门的文件接收人员，立即能收到文件发布的通知邮件，并可以立即登陆PDM进行查阅。 发布和发放流程的统一和改进，无纸化办公工作得到进一步推进，同时也节省了人力资源，提高了工作效率，提高了文件发布的准确率，减少了后续技术文件变更的难度。

　　3.2 工程更改流程的整合改进

　　工程更改流程，是技术中心也是公司内一个重要的流程。借鉴零部件工程更改流程，一直以来比较好的经验教训，拟在整车中推广该流程。在了解了整车工程更改需求后，将工程更改指令模板修订，并反复推敲，最终完成了同时符合零部件及整车开发要求的工程更改指令模板。同时工程更改控制程序，也经过多部门的反复推敲后才发布，从技术部门发布指令前后工作，到最后各生产区域完成生产断点等一系列多部门合作的工作均考虑周全。 工程更改工作通过整合改进后的流程控制，达到以下效果：

　　(1)经过严谨的技术方案多层级人员校对、审核、审定、批准，保证更改方案的权威性和可行性；

　　(2)经过关联更改会签，确保关联更改得到同步变更；

　　(3)经过数据审核，保证更改数据的正确性；

　　(4)经过标准化审核，规范图纸和数模标准；

　　(5)经过工艺会签，确保更改方案的工艺可行性；

　　(6)批准发布后，发放步骤控制关联更改同步发放，确保所有关联更改的同步执行；

　　(7)最后，断点工程师记录物料最后实际断点的时间，关闭流程。

　　工程更改流程，既体现了工程更改发布的严肃严谨性，同时又确保了工程更改的闭环，使得工程更改得到有效控制。

图1 工程更改流程的整合改进

　　3.3 采购件开发流程的整合改进

　　公司大部分装配零件来源于采购，因此采购件的品质尤为重要，直接影响总成产品或整车的品质供应商开发制造能力与供应商开发过程监控，以及对供应商提交的样件进行认可，是采购件品质保证的关键。只有在保证采购件前期设计和开发品质后后续的批量生产才能减少风险。借鉴通用系统优秀的采购产品开发理念，零部件一直推行对供应商选择时的技术评估／技术评审工作、开发过程的跟踪和技术指导工作、样件制造完成后样件认可工作，并且推行效果良好，采购件的品质在开发前期，得到有效控制。我们决定，将零部件采购流程推广至整车采购件：

　　(1)修订采购件流程，将范围扩展至整车采购件；

　　(2)在原基础上，针对整车采购件少量的特殊订单产品，非工装样件时，简化交付物要求，节约开发周期；

　　(3)制作样件认可培训教材，对未接触过样件认可的工程师，进行培训和宣贯；

　　(4)向公司各部门宣贯，促进各部门各项支持采购件开发工作流程的统一。

　　全面推行新的采购件开发流程后，整车采购件开发品质得到大步提升，有效降低二次更改工作，节约成本，提高效率。工程师们也改变了以往设计开发工作的理念，关注采购件产品开发实现过程，认真执行样件认可流程。同时公司采购部门、品质管理部门、生产部门的工作也相应得到了统一，效率得到了提高。

　　3.4 PDM各类数据和流程的整合

　　零部件与整车PDM中的各类数据，包括产品数据BOM、数模、图纸、各类技术文档，均是两支技术队伍独立按各自的标准和方案，进行开发和管理，数据管理的理念，存在较大差异。为了保证数据的准确性，在数据库没有调整前，前4个月数据保持原来的存放方式，工程师按产品不同，在不同的分类下建立数据。

　　在这4个月时间里，我们制定数据整合的方案制定每一个分类数据属性的标准、制定数据创建、变更的流程及数据处理的方案，并与供应商工程师对方案进行反复的逻辑推理。之后，建立测试库，对所有整合方案进行反复测试，将方案问题一一排除。 同时，我们也制定了数据迁移的方案，即能保证数据迁移的准确性，又可以不影响工程师们的日常工作。

　　当全新的数据库框架搭建和测试完毕后，我们利用周末两天时间，在没有影响工程师们工作的情况下，将原两库的数据迁移到新的数据库中，数据整合工作圆满完成。

　　PDM数据库整合后，数据管理的标准得到了统一，设计和开发平台得到了统一，是技术整合工作的一个关键里程碑。

　　3.5 技术中心流程的总体规划和发布管理

　　基础流程、工程更改、采购件开发以及PDM数据库整合统一的顺利实施，解决了技术中心最紧急的基础工作。为了更好地管理技术中心各项工作，我们开始进行技术中心所有流程的规划，制定流程框架，确定统一合并的流程或需分开的流程，确定流程清单。

图2 技术中心流程的整合

　　按照规划，经过半年多的时间，完成了40个控制程序的编制和发布。其中27个控制程序实现了合并统一，5个控制程序独立于整车设计和开发，7个控制程序独立于零部件设计和开发。为了让大家能快速找到流程，我们建立了流程管理专属网页发布流程，工程师们在遇到流程问题时，可以快速查找到相应的管理规定。同时选择重要的或者常出错的流程，编制培训教材并进行培训和宣贯。编制简单易懂的操作指导书，以便新进技术中心的工程师能够快速入门。对工程师提出的流程疑问进行解答，发现流程设计的问题，及时进行原因分析并整改。

　　技术中心流程的整合，体现了技术管理资源的有效整合和效率提升，同时又灵活地适应不同的产品和市场。同时，我们持续关注流程执行的效率，找出瓶颈点，改进流程；关注技术中心各项工作运行，出现问题，从系统角度进行原因分析，提出改进建议，改进管理规范。

　　4 结束语

　　通过对这次流程整合工作分析，笔者总结了一些经验和教训，并提出一些建议：

　　一是流程整合规划应提前进行，谋定而后动，不打无准备之仗。技术队伍整合工作规划时，将流程的整合建立规划工作纳入其中，可减少整合发布后初期的流程混乱状态。

　　二是流程既要规范，又要灵活。对于类似我们这样既开发零部件供不同的主机厂、又自主研发整车的技术中心，各项工作需求不可能达到一致。在建立流程时，不能针对零部件和整车制定两套流程，那将失去技术整合的意义，也不能武断采用一刀切原则强制执行某个单一流程，结果不仅引起大家强烈的抱怨，更是降低流程效率和工作品质。因此，在进行流程规划时，应多听取各方的意见和建议，多与各科室进行讨论，才能制定出大家可接受可执行的流程。

　　三是整合流程的建立，需要有序进行。在资源有限的情况下，建议先进行覆盖面较广的基础流程的建立，再进行需花费时间较长的重点流程的改进。

　　四是流程管理是一个不断持续改进的过程。流程框架虽已基本搭建完成，但随着公司业务的发展与运行的不断变化，流程需要适应公司发展并持续改进。同时，随着业务的发展，能力提升的高要求，需要我们研究更高效率的流程，提高设计和开发的工作效率和品质。

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